Organisationsaufstellungen
Aufstellungen für Firmen und Betriebe
Zur Lösung von Problemen in Firmen werden zunehmend Organisationsaufstellungen angewandt. Es hat sich gezeigt, dass diese bei einer großen Anzahl von Problemstellungen effektive Lösungen aufzeigen können. Häufig sind sie auch noch leicht umzusetzen, auch oder gerade weil sie jenseits des Verstandes und der üblichen Denkmuster entstehen.
Mögliche Anwendungsgebiete sind (z.B.):
• Erfolglosigkeit
• Entscheidungsschwierigkeiten in Abteilungen und Teams
• Ausgekoppelte und isolierte Abteilungen
• Mobbing und Machtspiele zwischen Mitarbeitern
• Undurchsichtige Abläufe und Prozesse
• Gestörtes Verhältnis von Vorgesetzten zu Mitarbeitern
• Hohe Fluktuation und Krankenstand
• Unterstützung bei marktpolitischen Entscheidungen
• Personalführung und Personentwicklung
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Wie auch in Familiensystemen zeigen sich bei der Aufstellung im betrieblichen Kontext einige grundlegende Prinzipien. Hier einige Beispiele:
- Verstöße gegen systemische Prinzipien haben Störungen und Konflikte zur Folge.
- Betriebe und Organisationen sind Systeme, die ziel- und aufgabenorientiert sind.
Von daher ist dies bei der systemischen Betrachtung zu berücksichtigen.
- Leitung hat Vorrang. Eine Organisation hat ein Bedürfnis nach Führung und
Hierarchie. Diese muss ihre Funktion ausfüllen und anerkannt sein. Und sich damit
in den Dienst des Unternehmens stellen.
- Längere Zugehörigkeit hat bei Gleichgestellten Vorrang.
- Frühere Mitarbeiter müssen gewürdigt werden. Dann hat der Nachfolger es
leichter.
- In dem Zusammenhang ist es auch wichtig, dass eine Trennung in gutem
Einvernehmen und in gegenseitiger Achtung vollzogen wird.
- Leistet ein Mitarbeiter etwas außergewöhnliches für den Betrieb, dann sollte auch
dies gewürdigt werden.
- Am richtigen, angemessenen Platz fühlt man sich sicher und gelassen und in seiner
Kraft. An unangemessenen bzw. "nicht gemäßen" Plätzen überheblich oder auch
geschwächt und unsicher.
- Aufstellungen in Betrieben sind häufig ein Spiegel der familiären Aufstellung.
